第五章 来自最高领导层发动

公司的支持

　　曾有一位在一间大型建筑公司工作的部门经理很想推动质量控制的应用，但是他的同事否定了他的想法，告诉他，QC仅仅适用于大批量制造产品的公司。很多雇员象大学生一样学习了QC的特别课程，但是即使如此，也仍然看不到QC在他们的公司里怎么运用。因为他们在课堂里学到的例子总是些化学混合物、电子应用器件之类的东西。
　　曾经有一次，在HONSHU岛中部出现了一次台风，吹掉了几间预制结构的房屋的屋顶。这件事引起了公众对这样的结构的房屋的质量问题的注意，并引起了责任问题上的喧哗。建筑委员会和国际贸易与工业委员会开始重视质量控制的重要性。他们宣布，计划对预制结构申请政府检验并开始提供QC研讨。
　　在他的上级命令下，上面提到的那位部门经理参加了一次这样的研讨会。当指导者说到质量控制是解决问题的艺术时，他竖起了耳朵，因为他最近已开始收到对他负责的预制结构房屋的投诉。回到办公室后，他立即着手收集不满意的数据，并按研讨会所教的那样画了一张帕托图。如下图所示，列出了顾客对特定问题的投诉数量顺序。

　　凝视着上图，他突然发现最上面的三个问题是最明显的人为错误的结果。为了找到对此负责的人，他列出了每个工位的工人名单，并发现只有一部分人在重复犯错。
　　不想直接面对犯错的人，以免破坏他手下人的良好关系，他选择了一项不动声色的要求他所知的犯错的人的方法。他买了一些玩具贴胶纸——上面有两只眼睛，一只眼里写着希望，另一只则涂满颜色。在每个月的第五天，一大清早，工人们还未来上班时，他就在公司看门人的地方把一张贴胶纸放在那些犯了很多错误的工人的桌上。那些知道他们犯了很多错误的工人在那个月就要很早来工作，并且迅速地把贴胶纸藏好以免其工友们看见。一开始，人们都觉得这个部门经理的主意很好笑。但是他每个月都坚持下去。不久，人们都相信他是认真的。错误的数量于是锐减。四个月之后，很少有顾客投诉谈到上图所示的头三个问题了。
　　由此得到了鼓舞，这位部门经理画了另外一张帕列托图，这次列出了结构材料供应商的名字，按照其费用、发货问题的数量来排列。他把这张图作了复印——上面只包含了最好的五个和最差的五个供应商的名字——并发给所有供应商。很快地，记录上的五个最差的供应商的董事长们来到他的公司访问，并郑重地道歉。这位部门经理说他们没有必要来，只要把他们的问题解决了就行。其中一位董事长立即决定实施质量控制，并且在他的狂热的发动下，他的公司QC活动便开始了。
　　但是，在这五个最差的公司中有一位董事长对这位部门经理表示了极大的不满，并发誓说这位部门经理的质量控制有问题。对此感到不知所措，这位部门经理请教了一位他母校的教授，此人是质量控制专家。这位教授告诉他，任何在QC上的试验都是徒劳的，除非它是在最高管理者的支持下实行全公司范围的运动。他建议说，应邀请QC专家来组织这样的计划并提高其可信度。
　　　按照这个建议实行后的三年里，这个建筑公司的质量控制获得了稳定的发展。现在，QC小组活动在那里相当有活力，预制房屋业务现在已得到了明显的发展。其原因之一就是错误工作的锐减和投诉低的结果。另一个更重要的原因就是工作更有效率和更精确，并且所有的工作都很快地完成，甚至能提前完成计划。更进一步说，粗心大意造成的错误的减少已经大大地降低了费用。
　　当第一次采用质量控制方法时，很可能在一个非常短的时间内产生明显的结果，即使是采用最简单的方法。重要的是QC不能用一个“击中”或“脱离”模式来实践，它必须是一个整体配合的、全公司范围的政策。用另一句话来说，只有当你开始全面质量管理时，你才有希望得到根本的结果，并彻底发展你的公司。许多已经长期实践QC并取得成功的公司，就是那些一开始在低层管理中着手，然后再在强有力的最高领导层的支持下，扩大到整个公司范围的成果。的确，在一个公司，即使有最高领导层的发动和热情地鼓励，但如果没有中、低层管理者的有效合作，QC也不能正常的实现。
　　QC也总是得到QC专家——那些热爱QC几乎达到盲目崇信的程度的人——帮助以形成一个运动的核心。这样的人并不象人们想象的那样难找。从我的经验知道，任何合格的技术员，即使他从未做过任何QC的事情，一旦给他正规的训练，他通常会被这样的工作方式强烈地吸引，不用多长时间他就完全改变了。QC给他达到改进的一个程序，应用后，他能解决一个又一个问题。在看到次品率真正降下来时的那种满意的激动，作为QC的结果是意义深远的。此外，你不必在成为一名技术员之后，才去掌握和利用QC。即使具有勉强合格的技术知识，你也能从收集数据和分析数据中鉴别次品产生的原因，这是使得人们进入QC活动的那种激动。