第五章 来自最高领导层发动

　　三十多年前，质量控制介绍到了日本。在这些年里，我们已经积累了大量的经验和关于其实践的KNOW－HOW(技术情报)。在最重要的教训中，我们了解到QC能对任何组织——不管是大的还是小的——有效。但是如果没有最高领导层的发动和支持，它要成功也是不可能的。
　　虽然质量控制的重要性已经得到了广泛的证明，但它仍然非常脆弱、相当粗糙，它不能一下子就显现荣耀。它只被那些忙于生产线质量项目的人们所采用。一旦生产上出了什么差错，大多数人都会认为这是由于他们的失误造成的。直到最近，仍有许多人相信质量控制是多余的。他们认为只要那些负责生产线的人或在车间里工作的人能足够地殷勤，次品将会很少。他们宁可把注意力集中在检查工作上，去发现和去除次品。但是如果检查不谨慎，那么次品将会很快地出现在市场上。因此，要做好这项工作，看起来要比质量控制危险得多。这使人想起救火员的工作——一队救火员冲进火堆，抢救被火围困的居民，扑灭烈火和浓烟，最终赢得所有人的夸奖！这一切，使得那些不知疲倦的日常忙于防火工作的人们暗然失色，他们平时的努力却没人歌颂。质量控制也一样，只有所有的事情都走向正轨，采用质量控制的努力才被视为当然。这就是为什么公司最高领导层在质量控制上要带头，并制定出迈向其实践的具体步骤很重要的一个原因。
　　有一间公司曾向我咨询怎样才能最成功的实施质量控制。我建议他们把工作任务包括训练和适应性列成表。但是却不知我的意见并不被所有工人接受。为了求得进展，然后我建议这间公司在某个月份——漫长的质量控制战役每年十一月份召开——把这间公司的几间工厂里的工人们召集在一起，就象开一个盛大的宴会。这个计划要在三个月前宣布。
　　我建议到，在这个会上，应该由董事长作一篇演讲。当然每一间工厂的经理们也要出席。这些经理要给出他们工厂的行动规划并报告他们的质量控制现状，并且给出下一年度他们要达到的目标。
　　这样就把工厂的经理们推在了焦点上。在公司其他人面前，他们就必须叙述他们在一年中所欲达到改进的意图。其目标不能太野心勃勃，否则其他人会发现这很难完成。另一方面，如果目标太谨慎，人们也会笑话他们。此外，所有的报告都要记录下来并且打印分类。所有这些都让工厂的经营者们仔细地思考其决心并准备其报告。请特别注意，我已给了他们三个月的考虑余地。有一些人是在最后一分钟才准备完成其发言的。但从整体上看，他们所有人都作出了极佳的表演。用这个方法，工厂经理们的训练是实际完成了。下一年，则要求总工程师发表其部门关于产品开发和设计中质量控制的演讲。由于事先知道了他们的先后顺序，他们就有比经营者更多的时间来准备了。在第二个质量控制年里，所有的发言都须有新意。第三年，则轮到国内销售经理们了。
　　一旦用这种方法完成了对公司管理者们的QC训练，剩下的就容易了。当被邀请的外面的学者来讲QC课时，雇员们很自然地来参加，从上到下对质量控制感兴趣了。
　　当然，所有这些的催化剂都是董事长本人。他参加了为最高层管理人员设置的人事质量控制课程，他为他的下级作出了榜样。今天，在许多公司，QC最具活力的话，则其质量的提高也最显著。你便可确信，最高管理层显示了巨大的热情并作了发动。在日本，新年迎新会的两年一度的质量控制年是由“日本科学家和工程师联合会”与“日本标准协会”赞助发起的。更为有意义的是，参加者多数都是公司董事长和最高行政管理者。
　　最高层行政长官的发动，在美国，对于质量控制运动的扩展也是可信赖的。从日本人的观点看，这样做看起来似乎是很自然的。但是在美国则很不同，行业的差别界限非常明显。质量控制长期以来是由专家考虑的工作，而很少有其他人对此表示兴趣。尽管如此，一旦QC小组活动证明了其有效性，情况便会完全改变。正如许多公司发现QC小组在任何工作场所很好地工作之后，他们开始鼓励把其作为管理的一个工具。