第三章 精神与运动

三个问题

　　质量控制是全公司的行动，如果没有相关人员绝对紧密的合作，是不能成功的。有效的质量控制意味着公司每一方面的运作是100％地合拍。百分之九十九是不够的，剩下的百分之一中的错误可能导致发动机死火以至汽车跌入非洲峡谷，或造成人员伤亡。
　　今天，一个错误会浪费几亿日元。消费者的声音要比以前更重要，因为这也是信息快速传播的结果。一个产品即使只有微小的问题，其消息也会一传千里，严重地损害公司的声誉。事实是日本公司生产的产品现在已占世界销售额的10％左右，如果一旦出现一个小的错误功能，便会造成极其惊人的损失。
　　没有TQC或者说没有全公司的质量控制意识，也就没有日本今天的成功。JIS标记系统为日本式的质量控制原理提供了有益的传播。当地方上的MITI(国际商业和工业委员会)的官员代表JIS检查一个公司时，他们是由最高管理层职员陪伴的。如果一个公司的行政部门对于全面质量管理不是非常在意，它是隐藏不了的，不管其属下的部门怎样假装都不行。
　　在JIS系统建立不久，我参加了好些次官方检查，以便了解这样的检查为什么会最有效果。开始的时候，我们发现，很多公司不久就对我们所提出的问题非常熟悉，似乎很早就作出了例行报告。他们能非常熟练地掩饰其实际状态。因此要想检查出他们的系统是否真正有足够能力来保证质量就变得很困难了。有些地方甚至出现了一些专家，专门为这些公司出谋划策以通过JIS检查。
　　针对这种情况，我们非常仔细地考虑了许多方法来揭穿其假象，最终归纳为三个关键问题，我们将在下面讨论。当问到这三个问题时，就可以彻底打破掩盖其真象的企图。就象X射线一样，它可以透过表面情况而清楚地显示其是否遵守全面质量管理的原理。
　　现在我们来讨论这三个关键问题。当检查者来到某公司后，开始时可以说：“我来检查你们公司的质量控制情况。如果你们实施了质量控制，你们公司就一定有一个人是负责产品质量的。我可以见见他吗？”在一些公司，这第一个问题就如同晴天惊雷，会立即产生轰动。任何制造商都可能销售高质量的产品，谁要是胆敢把次品发送到市场上去，他必定要对他的欺骗行为付出代价。因为质量问题是如此的重要，公司内就必须有人来负责，而只有他最了解他们公司内部是如何实施质量控制的。
　　检查者耐心地等了一会儿后，负责质量的人出现了。检查者便可以问第二个问题了：“告诉我，上个星期的生产中，最主要的次品是什么？哪一个是第二重要的次品？请解释一下上周内生产中所出现的最主要的五个次品的情况。”
　　这个问题会使人觉得比第一个问题更惊愕。接着，检查部的负责人或其他有关人员便会被召来。在他们交换了意见后，第一个自称是负责质量的人——现在他变得非常疑惑了，因为他自己不能回答这些问题——开始解释最近发现的最主要的五种次品的情况。
　　然后，检查者便给这个负责质量的人摆出第三个问题：“你们是什么时候发现最主要的次品存在的？是如何发现的？你是通过电话知道的吗？是不是发现这个问题的人告诉你的?当你知道这个情况时，你做了些什么?如果你们开了会，那么请把会议记录给我看看。”
　　当检查者问到这一步，他已经对这间公司的质量控制状况有了一个公正的清楚的概念了。任何实践质量控制的公司必定会遇到这三个问题。首先，必须有一个人负责质量；第二，他要得到公司内有关产品质量的所有问题的报告；并且，第三，一旦次品出现，一定要有一个有效的方法来立即处理。如果这个方法证明是成功的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出现。
　　这种控制链以及熟练的管理就是QC的精髓。同样的原理不仅可以应用在产品质量控制中，它也可以应用在财务、人事和销售管理上。在财务管理中，有一个人负责知道所有有关的可能产生的问题，并且对出现的问题提出有效的解决办法。不论是QC或是其他管理部门，最重要的事是“计划(PLAN)”、“执行(DO)”、“回顾(SEE)”(或“检查(CHECK)”)，可以缩写为PDS或PDC系统。
　　任何公司都有人负责销售和财务事务，人们“计划、执行和检查”这些事情，如果不这样做就没有可能开展一项业务。虽说如此，仍然有一些公司在PDC方面做得还不够。这样的公司没有希望得到发展。质量控制不是要再建立一个组织机构或其程序，而是要求在整个公司范围内的良好的管理。